原标题：深圳社会工作机构战略规划炼成计

随着本地社会工作行业的蓬勃发展，深圳也越发重视社会工作服务机构（以下简称社工机构）的组织建设工作，每年对社工机构开展绩效评估工作，旨在不断优化各个机构的管理及运作水平。其中，有一项非常重要的指标—— 机构战略规划（也称为中长期规划） 的制定与监测。那么，究竟什么是战略规划？深圳优秀的社工机构都是如何制定战略规划的？笔者调研及了解多家机构的战略规划制定过程，总结形成了深圳社工机构战略规划的制定经验。

战略规划的定义与意义

战略规划是指“一个个人和团体集体运作，以及指引一个组织从现状到所期待之未来的过程”。也就是说，战略规划是通过集体的共同讨论商议，确定组织的现状、目标以及达到目标的方法的整个过程。而考虑到战略规划的时效性，一般规划制定的时间范围为3-5 年。

目前，深圳越来越多机构认识到，社工机构管理当今面对的是一个异常复杂及迅速转变的外在环境——社工机构越来越多，机构之间的竞争越发激烈，行业发展促发外界对社会工作服务本身提出了更高的要求，这不得不驱使各个机构重视适应能力，并对其使命、战略性定位、战略性计划等做出自觉性的调整，更好地装备自己以获得生存和发展。因此，我们认为，推行战略性规划有如下意义：

维持机构与环境之间的动态平衡。一个机构在生存和发展过程中，会遇到外界环境因素不断变化的情况， 如政策、经济、法规等，而一个机构的资源是有限的。所谓的“平衡”， 依赖机构能否确保其有限的资源能投入到那些最大可能获取外界所呈现的契机及能有效地处理外界的新挑战上。良好的战略规划，可以协助机构厘清外界环境的变化以及需要重点投入资源的事宜，从而保障了在应对变化上的弹性，有效维持组织与环境之间的平衡。

应对外界环境带来的机会与挑战。外界环境的变化，也会带来不同的机会或挑战。如新慈善法的规定，让社工机构未来有机会拥有更多元的筹款渠道，一定程度上为机构带来了机会，同时也对组织管理尤其是财务管理提出了更高的要求。而战略规划中对外界机会与挑战的厘清，让机构在应对外界变化带来的机会时可以做好充分的准备，同时发挥其本身优势，应对外界环境的威胁和新的挑战。

明确机构未来的发展方向与路径。一个机构蓬勃健康发展，需要清晰的方向。若没有方向，那么机构的发展则是盲目的，资源都无法很好地集中以配合机构的发展，同时也容易出现前后行动不一致及目标混乱的情况。战略规划因清晰确定了机构的方向，明确了具体的发展路径，引领了机构后续的发展。

助力于机构内部构建一致性行为。当一个机构中的每个人不清晰组织的方向，不知道应做什么时，那这家机构必定是混乱的。或许机构中每个人都格外努力，但因为努力的方向不一致，会导致徒劳无功。而在战略规划的引领下，组织成员都知道未来往哪个方向走，继而明确了分工，构建了机构内部一致性的行为，也形成了良好的组织文化。

战略规划的总体流程与主要步骤

（一）战略规划的总体流程

战略规划的推行，首先需要获得最高管理层的支持，确定机构需要进行战略规划以及战略规划讨论的具体安排。比如，深圳的C 机构， 在确定需要制定规划时，明确了出席的人员为高层管理者、中层管理者、前线员工代表，这样参与规划制定的人员结构，使机构可以比较全面地聆听不同岗位员工的意见与建议， 并达成共识，战略本身也将体现机构整体的意向，较能达成一致性的行为。其次，机构需对组织的MVV （使命、价值观、愿景）、总目标及战略进行检视，从而识别是否需要做出调整。同时，透过强- 弱- 机- 危分析框架，认识机构内部的优势与劣势，以及因宏观环境因素变化为机构带来的机会与挑战，从而识别出机构未来需要特别关注的战略性事件，并根据成本效益和组织能力两个准则，确定可处理的关键事件， 制定相关的战略。

（二）战略规划的主要步骤

在了解了战略规划的总体流程后，现介绍进行战略规划的几个重要步骤供参考： 

步骤一：组织使命、价值观和愿景的澄清。

“使命”指的是机构存在的价值， 也就是我们存在的意义。“价值观” 指的是机构所坚持的信念与指导原则。“愿景”指的是机构未来期望的境况描绘。通过组织使命、价值观和愿景的澄清审视，有助于我们清晰地知道机构为何存在，秉持什么原则做事情，期望将来去哪里。而透过审视，也可以发现机构某些不合适的MVV，可以重新做出修订。

步骤二：内外环境的审视。

在机构强- 弱- 机- 危（SWOT） 分析中，内部环境审视即为评鉴机构的强、弱项，包括机构的人力资源（人员素质、专业能力）、影响力（知名度、品牌质量）、财务管理能力、专业服务水平、公共关系等各个部分。而外部环境审视即为评鉴机构的契机和威胁/ 挑战，即为宏观环境因素，如政治、经济、社会文化、科技、生态、法律法规等。综合审视内外环境之后，则可以更全面地看待机构未来发展需要处理的关键事件及是否有相应的资源和战略。

步骤三：策略性事件的识别及选取。

机构的战略规划需要从策略性需要处理的关键性事件出发，这些可以从检视机构愿景、总目标、SWO T 分析等综合得出。那么，哪些事件为关键性事件呢？一般而言， 涉及高风险的、需要特别关注的、涉及几个功能性部门的削减、影响机构未来发展、政府资助模式改变等，都是需要值得留意的关键事件。其中，判断需留意的关键性事件是否为需要处理的事件，有两个重要准则，一是机构可能要承担的潜在性成本（直接成本及损失的利益），二是评鉴机构在资源限制下是否有能力处理那些被选择的关键性事件。

步骤四：战略的制定。

当厘定好策略性事件后，就需要依据每一个策略性事件，制定相关的战略。如S 机构认识到人才短缺和流失的问题后，制定了如图1 所示的战略方向与重点。可见，制定战略部分，需要定下每个关键性事件的战略意向（需做出什么改变）， 战略方向（具体在哪个方面改变） 以及战略性的工作重点（我们可以做些什么）。

步骤五：战略性计划的撰写。

上述各个步骤都是机构进行战略规划必须要完成的。完成规划后， 机构须将讨论的结果变为具体的计划，指导后续的工作执行。一般战略性计划需要至少包括以下几个部分：机构的使命宣言、机构的愿景、未来3-5 年要达到的战略性总目标、机构内外环境的审视、机构急需处理的关键性事件、处理上述每个关键性事件需要采取的战略框架、机构在未来3-5 年内需达到的改变及需全面实施的战略性行动计划。战略性行动计划需要明确战略重点的具体实施期（一般运用甘特图）、负责部门、工作团队以及描述预期达到的效果，并将战略性重点转化为行动，根据紧迫性合理计划到不同年度执行。

战略规划的实施与监测

战略计划的实施。进行战略规划、制订战略计划之外，机构还需要切实地执行。否则，战略计划只是一份束之高阁的计划，丧失了其原本的意义。因此，在制订完成战略计划后，机构的未来3-5 年间，需要根据具体的计划内容，按照既定的实施期及分工，有效执行各项战略性行动计划。这时，机构一方面要做好监察的工作；另一方面要发挥好支持和促进的作用，创造有力的条件，如财务保障、人力保障，从而促进各项计划的达成。

战略计划的监测。战略计划的监测乃是战略计划实施的重要保障。监测的内容包括两个方面，一是看是否按照计划执行，二是执行的效果如何，预期的目标是否达成。监测的方法如下：A 机构组建战略管理小组，定期做好战略监察工作；B 机构通过相关的表格资料的呈交，让机构高层管理者可以实时了解各项工作的执行情况；C 机构则通过战略计划督导委员会，采用“KISS” （K- 保留、I- 改善、S- 停止、S- 开展）的方法， 以检视新的季度里是否保留要推行的战略性行动计划，抑或要做出改善，哪些行动计划需要停止、哪些需要开展。（作者系深圳市升阳升社会工作服务社副总干事、中级督导）