原标题：组织变革：关于社工机构组织结构再设计的构想——以H社工机构为例

组织结构设计，如果按照书本上的理论讲，它与这样几个要素相关：战略、环境、规模、技术、人员等，并且受到这些因素不同程度的影响。然而，在实际操作中，要充分考虑这些要素，恐怕并不现实。在绝大多数情况下，组织结构是根据老总的个人意愿而直接决定，基本上不存在设计这概念。比如说，老总希望设置两名副总，七个部门，两个委员会，那么整个组织结构就这样被确定下来。倘若哪一天老总觉得不满意，认为组织结构需要改变，于是把组织中的某些部门直接撤掉，或者与其它部门进行合并，然后给形成的新部门取一个像样的名字，那么组织结构变革就这样完成了。而这组织结构是否有效，是否符合组织战略，已经不是重点问题了。众所周知，组织处于不同的发展阶段，随着组织战略改变，组织结构也会有所改变。组织结构需要服从组织战略，组织结构设计需要依据组织战略对职能部门的需求。以H社工机构为例，通过解剖其当前组织结构的现状，分析其组织结构存在的问题，对H社工机构的组织结构提出变革构想。

H社工机构是一家发展近十年的社会组织，发展至今已达到近千人的规模。正常而言，H社工机构的组织结构发展，本应该趋于成熟，而且能够更好地匹配组织战略。然而，H社工机构的组织结构却难以匹配组织战略，也难以适应内外部环境的变化。纵使H社工机构曾经对组织结构进行调整，但是那种小修小补的变革，对于一家正处于高速公路上的社工机构来说，基本上解决不了内部问题，也无法满足组织战略的需求，这只会给人一种头痛医头、脚痛医脚的感觉。要想从根源上解决H社工机构的内部问题，这需要分析组织当前发展现状，了解组织存在的问题，分析组织结构对组织发展的影响。

一、组织外部环境分析

（一）任务环境的影响

H社工机构是一家集“服务、科研、教学”为一体的综合性社会组织，在本土而言，算是最大的社工机构。可是，这但并不代表竞争实力最强，还有其它社工机构与之竞争。竞争背后不仅仅是发展规模、服务领域、服务成果、品牌效应等方面的较量，更多的是组织文化和员工发展的较量。组织之大不在于发展规模，而在于能够主动承担多少社会责任。而且当前社工行业待遇并不理想，发展前景有限，管理机制不成熟，这导致社工人员流失严重。另外，政府政策对社工行业发展也会造成一定影响。目前大部分社工岗位依然采取定期投标的模式，换言之，今年是H社工机构承办运营的岗位，在合同到期后，就有可能变成其它社工机构负责运营。这不仅影响了服务延续性，而且也会影响组织人员稳定性。

（二）一般环境的影响

有些地区的发展情况良好，他们有能力去满足当地居民的需求，解决居民的问题，不需要借助外力的帮助，在这样的情况下，他们可能对社工服务的需求性较低。而有些地区的发展情况相对落后，与此同时，当地居民的文化程度不高，思想观念可能还停留在较为传统的层面，他们对社工的作用认识不足，无法理解社工服务，对社工和社工服务接纳程度较低，这也会影响对社工服务的需求。

二、组织内部环境分析

（一）组织结构设计缺陷

从H社工机构的组织结构图（如图1）得知，老总除了直接管理两名副总，还管理党支部、艺术团和体育部。党支部，作为党组织开展工作、管理党员、教育党员、传播党正确思想的部门，关系到组织的党建工作，老总可以监督管理。可是，对于艺术团和体育部，既非职能部门，也非业务部门，而且跟组织发展并没有直接利益关系，却要老总亲自管理，这若非管理者无能，就是组织结构失败。

组织结构设计需要遵循相关原则，不能只凭老总的个人意愿。组织纵向设计主要是界定权力与责任之间的关系，需要进行层级划分；而横向设计主要是界定沟通和资源分配问题，需要进行部门划分。从H社工机构的结构图中得知，第三和第四层级之间存在部门的包含与被包含关系，这在组织结构中显然是不合理。一般认为，“部级”下分层级，可以设为“处级”或者“科级”；倘若还需要下分层级，则可以设为“组级”。当然，一般组织不需要把结构如此细分，这不仅严重增加组织的管理成本，而且也增加组织的管理难度，管理效果还不一定理想。既然H社工机构的组织结构只划分四个层级，而第三层级是“部级”，那么第四层级可以直接设为“组级”，这样结构相对合理。可是，如果组织结构这样设计，那就相当于人力资源部是隶属于行政部的一个组别，这显然是逻辑错误。众所周知，人力资源部与行政部均属于组织的职能部门，它们之间并不存在包含与被包含的关系，甚至人力资源部要比行政部高一个层次，人力资源部属于组织中发展规划层面；而行政部是辅助性部门，主要配合组织其它职能部门开展工作。因此，H社工机构的组织结构设计存在明显的不合理性。

再者，H社工机构是以社会服务为主线，那么其组织结构设计也需要把社会服务作为核心，充分考虑服务系统对职能部门的需求。H社工机构设置两名副总，分别负责管理组织的行政事务和专业服务两大板块。这看似分工明确、管理合理的组织结构，却是一套“机械化管理系统”。其灵活性不足、沟通性较差、协助性较弱，难以匹配组织战略，甚至在部门之间容易出现扯皮的现象。

图1：H社工机构的组织架构图

（二）组织权责结构弊端

由于H社工机构的组织结构设计存在明显缺陷，这直接影响组织内部分工。而组织内部分工与部门之间的权责有直接关系，如果部门之间权责匹配不合理，这必然会影响组织整体的发展。在H社工机构中，存在典型“脸朝领导背朝员工”的现象。高层管理者作为机构的权力核心，掌握着机构的绝对权力，而越往下的层级所掌握的权力越微弱，这形成“倒三角”的权力结构。由于权责匹配不合理，导致主要承担业务责任的部门得不到合理的授权；不承担业务责任的部门，反而得到一定授权，造成组织内部职权混乱，这也是重权力而轻责任的结果。在很多时候，员工为了个人的职业发展，往往会对上级采取迎合的态度，把主要精力放在关心上级的心情、脸色、看法方面，而不是用心思考应该如何更好地完成任务。另外，部门之间存在“地盘”现象，每个部门像似独立的地盘，部门之间缺乏导向性沟通。即使部门之间有合作关系，但是始终缺少一种“引力”，在行动过程中显得非常被动，甚至会出现步调凌乱的现象。

（三）组织员工士气消殆

员工工作状态能够间接反映组织的文化氛围和管理水平。H社工机构在管理方面不仅缺乏创新性，而且还存在明显的问题，比如说管理制度落后、管理幅度不合理、管理效率低下等，这必然会影响员工士气。另外，还存在一些因素导致员工士气消殆。其一，生活经济得不到保障；其二，心里感到委屈；其三，文化氛围不理想；其四，管理理念滞后。如果这些问题得不到有效解决，必然会导致员工士气消殆，工作态度冷淡，不满情绪增加。

三、H社工机构组织变革构想

H社工机构要想从根本上解决问题，必须进行组织变革，调整组织结构设计。这可以采取“Lewin变革模型”对组织结构进行再设计，结合H社工机构的发展情况，对变革后的组织结构作出构想。

图2：H社工机构的组织结构变革后的构想图

H社工机构以社会服务为主线，在组织结构设计中，应该重点考虑服务系统。从变革后的组织结构构想图（如图2）中得知，老总主要对组织发展中心的发展负责，强调组织战略，明确战略目标，指导发展方向，确保组织发展中心跟随着组织战略。而组织发展中心主要对各“业务单元”的发展负责，具有连带责任，保证各“业务单元”在发展过程中，与组织发展中心的发展方向保持一致，不会偏离组织战略。同时，组织发展中心直接对接老总，省去中间的管理层级，加快信息传递，提高决策效率。至于“业务单元”只需要对自身发展进行负责，不受其它“业务单元”的干预。为了保障“业务单元”能够顺利且高效的发展，组织还设置了“人力运营中心”、“财务审计中心”、“督导与研究中心”三大部门，提高“业务单元”发展的敏捷性，以便更好应对VUCA环境。三大职能部门全力配合组织发展中心的发展，并且具有连带责任。

（一）组织发展中心

作为组织发展的核心部门，组织发展中心（如图3）承担实现组织战略目标的主要责任，根据组织战略确定战略目标和发展方向，制定整体的发展规划，然后把战略目标分解成多个任务目标，并落实到“业务单元”中，要求“业务单元”根据自身的任务目标去承担相应的责任。在“业务单元”执行任务目标的过程中，组织发展中心需要对“业务单元”的过程进行跟踪指导，以保证“业务单元”服务输出的质量。

在服务输出的过程中，组织发展中心可以融合对“业务单元”成员的教学与指导，其中包括：新进员工、需要提升基础的员工、跨领域发展的员工、实习生、志愿者等。通过对他们进行实务指导，有利于激发他们发现实务过程中的问题，并积极寻找解决方法，从而达到实务指导的目的。而且在实务中学习理论知识，有利于理解和掌握，做到理论与实践相结合。同时，组织发展中心鼓励“业务单元”对服务进行实务研究，及时总结服务经验和典型的实务例子。而且组织发展中心需要建立与之配套的激励机制，增强员工工作积极性，提升员工的实务研究能力。对于优秀的研究成果，组织发展中心可以收集服务经验，并推荐其它团队学习；而其它团队在学习过程中，有好的想法或建议，亦可反馈到组织发展中心，敢于作出新的尝试。组织发展中心强调团队内部开展“伙伴式”学习模式，共享经验成果和研究成果，形成强大的内部学习支持网络。

此外，组织发展中心还需要关注自身的发展，重视服务公关。组织发展中心需要对服务发展进行阶段性总结，把优秀的工作经验、服务产出、研究成果进行收集整理，并借助各种媒体方式进行发表、宣传，打造组织品牌效应，让社会各群体、单位、组织了解组织服务，对组织的发展理念产生认同感，有利于组织对外建立合作关系。同时，组织发展中心需要具备“造血”能力，挖掘组织内部有潜质的员工，同时通过“引进来”的方式，学习他人优秀的实务经验。

图3：H社工机构的组织发展中心的构想图

（二）人力运营中心

在VUCA时代，需要重新定义人与组织之间的关系，激活组织中的个体，发挥更大的价值和创造力。因此，组织需要打造核心能力，提升组织对外界环境的敏感度、敏捷度、创新性、共享性。而H社工机构可以通过建立三大保障系统（如图4）而提升员工与组织之间的关系。

人力管理系统，是人力资源管理的基本系统，除了负责统筹组织日常的人力资源管理工作外，还需要监督“业务单元”的人力资源管理情况，保证组织各项管理制度在“业务单元”中得以顺利落地。对于人力资源管理的具体操作，人力管理系统可以直接授权“业务单元”的HRBP，由HRBP负责在“业务单元”中执行，而人力管理系统为HRBP提供后台支持服务。同时，人力管理系统作为信息管理和共享平台，需要为组织和“业务单元”提供人才管理咨询服务。

人力激活系统，主要对组织的个体进行激活与再激活，让组织的个体发挥最大的价值和创造力，提升组织整体的竞争力。对于组织中新员工、实习生、志愿者骨干等，人力激活系统可以通过合理配置、培训提升、多元福利等途径，激活个体的潜在能力。对于创新型、共享型、开发型的个体，人力激活系统可以通过开发再造、竞争性福利、职业规划、组织文化、团队氛围等途径，对个体进行再激活，深入挖掘个体潜能，开发个体更高层次的能力。

文化建设系统，在人力管理系统和人力激活系统的支持下，打造组织品牌文化。组织文化不仅是组织的代言名片，而且是组织赖以生存、据以发展、得以竞争的能力。因此，组织需要打造自身的品牌文化，加强员工对组织使命、愿意、价值观的认同感，促使员工与组织目标保持一致，强化组织发展的核心力。

图4：H社工机构的人力运营中心的构想图

（三）督导与研究中心

作为组织服务发展“软技术”部门，督导与研究中心支持“业务单元”的服务发展，保障组织在实现战略目标过程中能够稳步前行，降低技术成本。而且也为督导的职业发展提供成长平台，为“业务单元”的发展提供技术、评估、科研三大系统（如图5）支持性服务。

技术系统，主要根据督导在实际工作中，遇到各种专业性和技术性的问题，提供针对性的解决方案，为督导的工作提供坚强的后盾。同时，技术系统会根据督导的胜任力模型，对督导的性格、特质、能力、素质、潜力等各因素进行综合分析，通过培训、演练、开发、再造等方法，加强督导在胜任力模型中的短板，提升督导的综合素质和能力，促进团队服务发展。

评估系统，主要针对“业务单元”的服务情况，通过收集、分类、整理、分析、调整、归纳各方面的数据信息，搭建服务评估体系，提炼各项评估指标，并制定考核标准。同时，评估系统根据“业务单元”的具体服务情况而作出阶段性评估，根据评估结果，一方面对“业务单元”中的不足予以支持和帮助；另一方面为组织提供可研究的数据信息，对组织发展提出可行性建议。

科研系统，主要承接外界科研项目，以及对内研发创新项目。科研系统对外承接科研项目，为外界提供专业服务，有利于建立合作关系。对内依据评估系统所提供的信息资料，结合“业务单元”的服务情况，科研系统通过不断研发创新项目，让组织在社会中承担更多责任，这不仅树立组织社会正面形象，而且丰富组织服务内容，为有实质需要的群众提供服务。

图5：H社工机构的督导与研究中心的构想图

（四）财务审计中心

作为组织的“供血”部门，它支撑着整个组织的发展，主要承担组织的财务管理、会计核算、内部审计三大职能（如图6）。

财务管理，主要包括财务预算和财务控制。在管理工作中，管理者需要具备财务风险意识，建立财务预警机制，能够提前识别财务可能存在的风险，及时作出干预，有利于管理者控制财务风险，提高组织抗风险的水平。

会计核算，主要包括事前预测、事中干预、事后记账、算账、报账。平时工作中，组织需要通过会计科目、账簿登记、财产管理、报表编制等方式，对会计对象进行系统的管理和监督。

内部审计，主要是对组织内部的财务管理和会计核算的合法性、制度有效性、财务信息真实性进行审查，这有利于监督组织财务制度的规范性，保障组织资产的安全性，降低风险成本，提高组织抗风险水平。

图6：H社工机构的财务审计中心的构想图

组织发展中心在三大部门的“保驾护航”下，使“业务单元”的服务发展更具有持续性和成效性。而“业务单元”设计（如图7）主要通过“人力、技术、财力”三大维度共同支持，以保证“业务单元”能够独立运作，而且更具有灵活性，有利于更好适应VUCA环境，提高组织的敏捷性，满足组织的发展需求。

图7：H社工机构的业务单元（团队）的构想图

从“业务单元”构想图（如图7）中得知，H社工机构所承接的服务，依据岗位类型或者岗位属性进行划分，不以地域作为划分标准，把所有服务以“业务单元”的形式进行管理，而“业务单元”可被视为相对独立的团队。在组建团队过程中，组织需要根据各团队的具体情况去配备人员，其中包括：团队负责人、团队管理者、服务执行者、HRBP、督导、财务等。而每个团队只需要对各自的服务及相关事务负责，团队之间互不干预，但可以存在合作与共享。团队负责人对团队的发展承担直接责任，同时也对所负责的团队拥有直接管理权力。团队内部的三大维度需要分别对其所属的三大部门负责，虽然不受团队负责人直接管理，但是对团队的发展具有连带责任。

团队的发展方向需要根据组织战略而确定，组织把发展战略分解成多个任务目标，并分配到各团队中。团队根据被分配到的任务目标，确定需要承担的责任，把任务目标进一步细化分解，形成具体的阶段性目标。团队成员根据各阶段目标去制定个人的阶段性发展目标，从而确定每个成员的目标任务。而团队中“人力、技术、财力”三大维度需要根据团队的任务目标，制定相应的服务保障计划，为团队发展提供支持。而三大维度需要认清各自的职责，并落实到实际行动中。

HRBP作为团队的业务伙伴，不仅需要处理团队日常的人力资源管理事务，使机构各制度能够在团队中顺利落地，而且还需要关注团队的整体发展，帮助团队增强内部凝聚力，提升员工对团队的归属感，保障团队发展的稳定性。同时，HRBP需要帮助团队建立团队文化，形成良好的文化氛围，激励员工积极发展自我、提升自我，为员工的职业发展提供咨询服务。在需要的时候，HRBP还要为团队提供专业的人力发展意见。

督导是团队专业服务的技术教练，不仅要为员工提供专业的服务技术支持，而且还要为团队服务发展提供专业的评估。团队员工的专业水平参差不齐，督导需要根据员工的具体情况，为他们制定合适的发展计划，在专业水平方面帮助员工综合提升。此外，督导需要鼓励员工自我学习，通过各种途径补充自身的短板，提升个人专业能力。同时，督导可以鼓励具有扎实功底的社工，以“师带徒式”的形式对能力较弱的员工进行结对帮扶，强化员工之间相互学习氛围。另外，督导还需要对员工的服务情况进行阶段性评估，通过评估而掌握员工的发展情况，为制定督导计划提供必要的依据。同时，督导根据评估结果，向团队负责人提供专业发展建议，帮助团队服务更好地发展。

运营经费是保障团队正常运作的重要因素之一，它需要团队财务负责人定期跟进。作为团队财务负责人，除了处理团队日常服务过程中产生的费用事宜，还需要协助财务审计中心做好团队财务管理工作。对于组织相关财务制度，团队财务负责人需要及时传达员工，必要的时候需要组织员工学习，让员工清楚了解组织的财务管理制度事项。同时，团队财务负责人还需要积极配合财务审计中心，定期做好财务审计工作，确保组织财务正常运作。

社会发展已经步入VUCA时代，为了更好适应外界环境变化，满足组织战略发展的需求，组织需要打造敏捷型团队，能够更灵活、更快捷地配合组织的发展，这就要求组织需要根据组织战略而调整组织结构。